在安徽市场，董明珠刚接手时面临着诸多难题。当时有一家拖欠货款达42万的经销商，此前的业务员多次催款无果。董明珠没有退缩，她连续40多天上门讨债，最终成功追回了欠款。这一行动不仅为公司挽回了损失，也让她在安徽市场站稳了脚跟。此后，她凭借勤奋和诚恳的态度，深入了解市场需求，积极拓展客户资源。在她的努力下，安徽市场的销售额迅速突破1600万元，占整个公司的1/8。以下是董明珠在安徽市场部分年份的销售业绩数据：
年份
销售额（万元）
占公司比例
1991年
500
/
1992年
1000
/
1993年
1600
1/8
董明珠成功开拓安徽市场的原因主要有两点。一是她的执着精神，面对困难从不轻易放弃，追讨欠款就是最好的证明。二是她注重与客户建立良好的关系，以诚信和优质的服务赢得了客户的信任。
在安徽市场取得成功后，董明珠被调往南京。当时南京市场竞争激烈，各大品牌林立。但董明珠凭借敏锐的市场洞察力和出色的销售策略，成功签下了一张200万元的空调单子。她深入分析市场需求，针对不同客户群体制定个性化的销售方案。例如，对于大型企业客户，她强调产品的稳定性和售后服务；对于普通消费者，她突出产品的性价比和节能优势。在她的努力下，一年内个人销售额上蹿至3650万元。
董明珠在南京市场成功的销售策略主要包括精准的市场定位和有效的营销策略。她通过市场调研，了解到南京消费者对空调品质和节能的关注度较高，于是重点推广格力的高品质、节能型空调产品。同时，她积极开展促销活动，吸引了大量消费者购买。
董明珠在安徽和南京等地的销售传奇，不仅为格力带来了丰厚的业绩，也为她日后在格力的发展奠定了坚实的基础。她的成功经验告诉我们，只要有执着的精神、敏锐的市场洞察力和有效的销售策略，就能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
三、格力危机与崛起
1．危机来临
1994年，格力电器遭遇了一场前所未有的重大危机，骨干业务员集体辞职这一事件，如同一场风暴，给格力带来了巨大的冲击。
当时，格力电器的发展正处于关键阶段。在早期开拓市场时，公司非常依赖业务员去开拓企事业单位客户，业务员每卖出100万元的空调，便可以拿到2万元提成，这使得业务员成为了高收入人群。而研发技术人员只能拿着固定工资，与业务员的收入差距甚大，导致整个公司的人员都想去做业务员，没人愿意研发技术。为了改变这种情形，格力电器的领导于1994年降低了业务员的提成，希望可以让公司员工整体收入基本持平。
然而，这一政策却引发了意想不到的后果。降提成的政策让骨干业务员们感到不满，他们认为自己的利益受到了损害，于是集体辞职，并带着公司的企事业单位客户跳槽到了竞争对手处。这一行为让格力电器陷入了巨大的危机。一方面，公司失去了大量的优质客户资源，市场份额受到严重威胁；另一方面，销售团队的瓦解使得公司的销售业务陷入停滞，营收受到了极大的影响。
与此同时，格力电器在产品上虽然取得了一定优势，但在销售上却遇到了难题。二十世纪九十年代，空调价格高昂，普通家庭消费者缺乏能力购买，只有企事业单位才买得起。格力电器原本依赖业务员开拓市场的模式，在业务员集体辞职后，变得难以为继。
这场危机对格力电器的影响是深远的。它不仅让公司的业绩受到重创，也让公司的声誉受到了一定的损害。客户对格力电器的信心产生了动摇，市场竞争也变得更加激烈。但正是这场危机，成为了格力电器发展的一个转折点，促使公司进行了一系列的改革和调整，为日后的崛起奠定了基础。
2．临危受命
在格力电器陷入骨干业务员集体辞职的巨大危机之时，董明珠临危受命，出任经营部部长。这一任命，如同在暴风雨中为格力电器找到了一位掌舵人，开启了格力电器的变革之路。
董明珠上任后，首先对格力原有的销售模式进行了大胆调整。此前，格力依赖业务员开拓市场，这种模式在业务员集体辞职后已难以为继。董明珠果断将其转为大客户经销商模式。她深知，在当时的市场环境下，经销商的力量至关重要。于是，她通过线下招商会等形式，积极与全国各地许多拥有大客户资源的经销商确立合作关系。并且，给予这些大客户经销商更多让利，让他们承包格力电器在某一省份的空调销售，再由他们去到地级市、县级市等下沉市场拓展二三级经销商，最后由二三级经销商将空调铺到商场，或是直接销售给终端客户。这种模式的转变，使得格力电器迅速重建了销售渠道，稳定了市场份额。
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