除了销售模式的调整，董明珠还推出了极具创新性的“淡季返利”政策。当时，空调行业存在淡季生产资金不足的问题，而经销商在淡季的订货积极性也不高。董明珠敏锐地察觉到了这一问题，她提出大客户经销商如果在淡季时打款提货，格力电器则会给予更多返利。这一政策极大地提高了大客户经销商在淡季订货的积极性，让格力电器的现金流更加稳健。通过锁定资金雄厚的大客户经销商渠道，格力电器能够提前规划生产，降低生产成本，同时也能在旺季到来时迅速满足市场需求。
这些举措对格力电器具有极其重要的意义。销售模式的调整，让格力电器摆脱了对业务员的过度依赖，建立了更加稳定、高效的销售渠道。大客户经销商模式使得格力电器能够更好地掌控市场，提高了市场反应速度和销售效率。而“淡季返利”政策，则解决了格力电器淡季生产的资金难题，增强了公司的资金流动性和抗风险能力。
在董明珠的带领下，格力电器凭借着过硬的产品技术、有实力的大客户经销商渠道以及创造性的淡季返利政策，迅速从危机中走出。1995年，格力电器的空调销量首次超越春兰空调，位居中国销量榜首位。这一成绩的取得，不仅证明了董明珠举措的正确性和有效性，也为格力电器的未来发展奠定了坚实的基础。
3．超越春兰
在20世纪90年代，春兰集团是国产空调的第一品牌。1994年，春兰集团实现营收53亿元，净利润6亿元，成功在上交所上市，而彼时格力电器的营收仅为6亿元。然而，格力电器通过一系列举措，在产品技术和销售渠道等方面实现了对春兰的超越。
在产品技术上，春兰集团上市后开始多元化发展，涉足摩托车、卡车、洗衣机、冰箱等领域。而格力电器则抓住这一机会，全面推行科技创新变革。格力花重金招揽技术人员，将公司所有力量集中向空调的核心技术发力，提出了“精品战略”。通过不断的研发和创新，格力在空调技术上逐渐实现了对春兰的反超，产品质量和性能得到了显着提升，为超越春兰奠定了坚实的产品基础。
在销售渠道方面，格力电器也进行了积极的探索和变革。1994年，格力遭遇骨干业务员集体辞职危机，董明珠临危受命出任经营部部长后，对销售模式进行了调整，从依赖业务员开拓转变为大客户经销商模式。通过线下招商会等形式，格力与全国各地拥有大客户资源的经销商建立合作关系，并给予更多让利。此外，董明珠还推出“淡季返利”政策，提高了经销商在淡季订货的积极性，锁定了资金雄厚的大客户经销商渠道。而春兰在销售渠道上可能没有进行如此积极有效的变革。
到了1995年，凭借过硬的产品技术、有实力的大客户经销商渠道以及创造性的淡季返利政策，格力电器的空调销量首次超越春兰空调，位居中国销量榜首位。
格力超越春兰的关键因素在于专注和创新。格力专注于空调领域，集中资源进行技术研发，不断提升产品品质。同时，在销售渠道上进行创新，通过合理的模式和政策，充分调动经销商的积极性，迅速抢占市场份额。这种专注和创新的精神，让格力在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现了对春兰的超越。
四、董明珠的管理风格
1．严格与亲和
董明珠在管理员工时，展现出了严格与亲和并存的独特风格，这种风格对员工和企业都产生了深远的影响。
在工作上，董明珠对员工要求极为严格。她追求完美，容不得半点马虎和懈怠。在格力电器，每一个生产环节都有严格的标准和规范。董明珠要求员工必须严格遵守这些标准，确保产品质量达到最高水平。例如，在空调生产过程中，哪怕是一个小小的螺丝钉的安装，她都要求员工做到精准无误。对于工作中出现的失误，她绝不姑息。有一次，一位员工在产品检测环节没有按照规定流程操作，导致部分产品出现了质量隐患。董明珠得知后，严肃地批评了这位员工，并要求他立即整改，同时对整个团队进行了重新培训，以避免类似问题再次发生。这种严格的要求，让员工们时刻保持高度的责任心和专注度，不敢有丝毫的松懈。
然而，在生活中，董明珠又展现出了亲和的一面。她非常关心员工的生活状况，把员工当作自己的家人一样对待。格力电器为员工提供了良好的住宿条件，建设了员工公寓，让员工能够有一个舒适的居住环境。董明珠还关注员工的身心健康，为员工提供了丰富的文体活动设施，鼓励员工在工作之余放松身心。此外，她还会亲自过问员工的家庭情况，对于有困难的员工，会及时给予帮助和支持。有一位员工的家属生病住院，董明珠得知后，不仅安排公司给予经济上的援助，还亲自到医院看望，让这位员工感受到了温暖和关怀。
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