深圳，龙岗。横竖纵一号会议室。
落地窗外，是深圳初春喧嚣的都市脉搏。
窗内，空调送风口发出细微而恒定的嗡鸣，将室外的热浪彻底隔绝。
这种极度的安静反而产生了一种实质性的压迫感，三家咨询巨头的代表呈扇形坐开，无形中形成了一个合围的磁场。
张伟坐在主位上，双手交叉，大拇指偶尔相互环绕。
他面前的弧形大屏幕上，只写着一行醒目的话：“出海第一战：区域选择与合作模式”。
坐在他对面的，是三支足以在全球咨询版图上掀起风暴的团队：IBM大中华区数字化转型总裁马克.杨、德勤亚太区战略合伙人陈胜、以及凯捷（Capgemini）新兴市场负责人苏珊.王。
横竖纵的高管们坐在张伟侧后方，有CRO小赵、小许等，面对这些西装革履、谈吐间动辄“全球化格局”的咨询巨头，他们显得有些拘谨。
但张伟没有，他甚至没穿正装，只是一件质地考究的黑色圆领衫，袖口随意挽起。
相比于对面三位穿戴整齐（俗称十八摸）的精英，他坐在主位上的姿态透着一种近乎随意的松弛。
这种松弛不是傲慢，而是一种对手里筹码底气十足的信心。
在场的咨询公司里面有好几个张伟认识，以前是张伟的项目总监，只是现在他们只能坐在最角落，不是他们职位降了，而是在场的这些职位都比他们高。
而此刻的张伟坐在了这场会议的真正主位。
“各位，寒暄免了。”张伟抬了抬手，视线在三家咨询公司的代表脸上停留了一秒，又很快移开，像是在确认到场人员，而不是征求意见。
“横竖纵在国内已经完成了1500家SAP类客户的‘主脑座舱’部署。
现在，我们要走出去了。
我想听听，在你们的专业模型里，我应该把第一面红旗插在哪儿？”
上次的会议定好了战略方向，现在需要确定具体的战术和落子的位置了。
IBM的马克率先开口，他面前的全息投影瞬间铺开一张世界地图，印度、墨西哥、巴西三个点闪烁着金光。
“张总，逻辑非常清晰。”马克语速极快，带着IBM光环赋予的不容置疑的自信，
“张总，基于制造业迁移指数，印度和墨西哥的ROI（投资回报率）预测最高。
IBM能提供的不只是交付，而是我们在当地深耕三十年的政府关系协议。
三个月内，我们能让‘主脑座舱’进入当地标杆企业的采购清单。”
马克没说出口的潜台词是：在这些地方，IBM是绝对的土皇帝，张伟进去了，就得按IBM的抽成结构玩。
德勤的陈胜微微一笑，打断了马克：“马克先生，那太低端了。张总的产品是‘决策智能’‘主脑座舱’，不是成型几十年的ERP。德勤建议首选日韩。”
他指向屏幕另一端：“日本和韩国拥有全球最密集的高端制造业，SAP普及率极高。
更重要的是，那里的付费能力强，对管理文明有近乎病态的尊重。
只要拿下一家丰田旗下的二类供应商，这种背书效应会形成全球性的溢价。
我们要的是利润率，而不是搬砖的辛苦费。”
陈胜心里算的是：一旦成功，德勤将定义这种“东亚管理模式”，而万一失败了，他可以说是因为日韩企业文化过于排外，锅甩不到德勤头上。
最后发言的是凯捷的苏珊，她显得最“理性”且温和：“张总，我们建议先考虑澳大利亚、加拿大或北欧。这些国家的法务环境最清晰，风险最低，项目周期好管控。出海第一步，稳健高于一切。”
她的算盘最响：慢一点没关系，只要不翻车，凯捷就能稳稳地收咨询费。
会议室内，横竖纵的几个头目已经开始交头接耳，显然被这些诱人的蓝图给吸引了。
毕竟没出过海，张伟虽然限制进入美国和中欧，但在这些常年混迹于咨询圈的人鼓动下，谁都有心驰神往的时候。
如果顺着这些巨头的逻辑走，横竖纵会感觉很“安全”，有巨头背书，有现成渠道。
但张伟很清楚，那样的话，他将彻底沦为咨询巨头的“插件”，丧失对节奏的主动权，甚至变成这些巨头们的附庸。
就像很多产品之于‘沃尔玛’一样。
张伟没有反驳任何一个方案，他只是问了一个问题：
“如果第一战失败了，请问在座哪位，能承担‘这是产品不成熟’导致的品牌崩塌？”
张伟说到这里，罕见地停顿了一下。
不是为了组织语言，而像是在确认一件事，确认这是不是他们真正不愿意回答的问题。
他的目光在几位合伙人脸上掠过，语气依旧平静，却比刚才慢了半拍：
“这不是商业模型的问题，这是——”
他轻轻吐出一口气。
“失败该算在谁头上的问题。”
话音落下，会议室只剩下中央空调低沉的嗡鸣。
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